Las mujeres líderes emergentes y los líderes superiores por igual tienen un papel importante que desempeñar para garantizar la promoción de las mujeres desde el nivel de entrada hasta la alta dirección.
La clave para lograr la paridad de género en todos los niveles de una organización es garantizar el éxito de las mujeres líderes en las primeras etapas de su carrera directiva.
El mundo corporativo ha progresado llevando a un número creciente de mujeres a puestos de liderazgo a nivel ejecutivo y de C-suite. A partir del informe Women in the Workplace 2018 de McKinsey, las mujeres representan el 19 por ciento de los puestos de liderazgo ejecutivo.
A pesar de este pequeño paso hacia la paridad de género en la alta dirección, las mujeres de color continúan enfrentando barreras significativas para ingresar a roles de liderazgo. Según el mismo informe de McKinsey, las mujeres de color representan solo el 4 por ciento de los puestos de C-suite. Y a partir de un estudio de Harvard Business Review de 2019, no había mujeres negras liderando una compañía Fortune 500.
Además, la paridad de género para todas las mujeres sigue siendo difícil de alcanzar en los mandos inferiores y medios, específicamente dentro de los roles de liderazgo de nivel inicial y medio. Según los datos más recientes de McKinsey, las mujeres representan el 48 por ciento de todas las contrataciones de nivel de entrada, pero solo el 38 por ciento de los gerentes de primer nivel.
¿Qué diferencia hace ese 10 por ciento?
Una grande. Durante los próximos cinco años, 1 millón de mujeres permanecerán en puestos de nivel inicial o no de liderazgo, mientras que sus compañeros de trabajo masculinos serán promovidos a trayectorias profesionales más prometedoras.
Esa brecha de talento a largo plazo causada por la incapacidad de promover a las mujeres en puestos directivos de nivel inicial y medio prácticamente garantiza que habrá una falta de mujeres calificadas para roles de liderazgo ejecutivo y de alto nivel en el futuro. McKinsey se refiere a esta brecha de talento como el «peldaño roto» en la escalera de liderazgo.
Cerrar esa brecha de talento a largo plazo requiere más que simplemente señalar sesgos inconscientes, identificar estereotipos ocultos y microagresiones comunes, y hablar de boquilla sobre la igualdad de género y racial.
En cambio, requiere un compromiso prolongado y multifacético por parte de hombres y mujeres líderes para identificar los obstáculos que enfrentan las mujeres en roles de liderazgo, especialmente para las mujeres de color.
Los líderes senior deben mostrar el camino
El éxito de las mujeres líderes emergentes depende en gran medida de los gerentes de nivel medio y superior (todavía predominantemente hombres blancos) que son los principales responsables de su promoción.
Por lo tanto, los líderes de nivel medio y superior tienen un papel activo que desempeñar para garantizar que las mujeres emergentes tengan las mismas oportunidades de avance, promoción y crecimiento profesional que sus compañeros de trabajo masculinos.
Establecer criterios claros de evaluación del desempeño laboral
Según Women in the Workplace 2018, las mujeres tienen menos probabilidades de obtener crédito por los éxitos y más probabilidades de recibir críticas por los fracasos. A menudo deben proporcionar más pruebas de su competencia y es más probable que se cuestione su juicio y sus decisiones.
Estas barreras sutiles son aún más comunes para las mujeres de color que para sus contrapartes blancas. Por ejemplo, las mujeres de color son significativamente más propensas que sus contrapartes blancas a ser confundidas con alguien en un papel más joven. Según el HBR, casi el 50 por ciento de los científicos negros y latinos informan que fueron confundidos con personal administrativo o de limpieza.
Garantizar que las mujeres sean evaluadas de manera justa en comparación con sus homólogos masculinos a través del proceso de contratación y promoción requiere criterios de evaluación claros e imparciales. Además, los empleados deben tener la oportunidad de resaltar el sesgo e identificar estereotipos cuando se encuentren.
Analizar los datos corporativos de recursos humanos por género y por raza
Si bien muchas empresas rastrean los datos de pago y otros datos de recursos humanos por género o por raza, muy pocas rastrean por ambos. Sin embargo, según un estudio reciente de Payscale, las mujeres de color ganan menos incluso que las mujeres blancas al comienzo de sus carreras, una tendencia que solo se amplía a lo largo de sus carreras.
El seguimiento de los datos críticos de recursos humanos mediante un conjunto completo de métricas, que incluyen tanto el género como la raza, resaltará las disparidades potencialmente ocultas y ayudará a garantizar que las mujeres de color, en particular, no «caigan en las grietas» entre el género y la raza.
Preparar activamente a las mujeres para roles de liderazgo
Al igual que con los hombres, las mujeres tienen más probabilidades de ser promovidas si son entrenadas activamente en el avance profesional. Los líderes senior deben asegurarse de que las mujeres líderes emergentes tengan las mismas oportunidades que sus homólogos masculinos para mostrar sus habilidades, ampliar sus roles, establecer contactos con líderes senior y promover su visibilidad a nivel ejecutivo.
Desarrollar estrategias matizadas para el patrocinio
Las mujeres tienden a ser sobre-asesoradas y sub-patrocinadas. Muchas organizaciones se han alejado de los programas formales de patrocinio porque los líderes senior pueden ser cautelosos de gastar capital político en empleados de los que pueden no estar seguros al 100 por ciento.
Sin embargo, la tutoría frente al patrocinio no tiene por qué ser una propuesta de uno u otro.
Como se señaló en un informe de 2019 en Harvard Business Review, el patrocinio, cuando se realiza de manera reflexiva y estratégica, puede, y debe, evolucionar auténticamente a través de una variedad de roles profesionales de «apoyo».
Descubra el valor de los diversos estilos de liderazgo
Comprender las diversas formas en que los hombres y las mujeres trabajan, se comunican y lideran es un paso crítico para promover y lograr la paridad de género. Incorporar y alentar esas diferencias proporciona fortaleza y flexibilidad al liderazgo de una organización, y esa diversidad de pensamiento puede promover el éxito organizacional.
Estar dispuesto a participar en discusiones honestas sobre el género y el sesgo racial
Permitir discusiones honestas sobre el sesgo de género puede ser difícil para muchos gerentes. Agregar factores de raza a esa discusión puede hacer que una discusión difícil se sienta imposible.
Sin embargo, debido a que las mujeres de color continúan experimentando microagresiones específicas y estereotipos ocultos a un ritmo mayor que sus contrapartes blancas, los programas de capacitación en diversidad deben diseñarse para adoptar un «enfoque interseccional» que incorpore discusiones abiertas sobre el sesgo racial y de género en el lugar de trabajo.
Hacer de la paridad un objetivo corporativo esencial
Desafortunadamente, más del 20 por ciento de los empleados continúan sintiendo que el compromiso de su organización con la diversidad de género es poco más que un escaparate, mientras que su compromiso de promover las capacidades de liderazgo de las mujeres de color es prácticamente inexistente.
Por ejemplo, el 41 por ciento de las empresas tienen objetivos específicos para el liderazgo femenino en puestos directivos y ejecutivos. Sin embargo, menos de un tercio tiene esos mismos objetivos para la paridad de género a nivel de líderes emergentes. Y los objetivos corporativos diseñados para promover la paridad racial a menudo descuidan la incorporación de género.
Si bien muchas empresas afirman ser amigables con la familia, las mujeres con hijos continúan pagando una multa muy real por el llamado «segundo turno» de las tareas domésticas y la crianza de los hijos.
Por lo tanto, los líderes en todos los niveles de la organización deben compartir un compromiso continuo con las políticas accionables que promueven la paridad de género y racial de todos los niveles de liderazgo. Deben trabajar activamente para identificar y eliminar los obstáculos muy reales que actualmente impiden que las mujeres talentosas y ambiciosas, incluidas las mujeres de color, den el siguiente paso hacia el liderazgo.
Sin tales pasos decisivos y críticos, «el peldaño roto» continuará inhibiendo la capacidad de las mujeres para liderar y tener éxito, mientras que las organizaciones se quedan sin los beneficios y éxitos que se derivan directamente de la incorporación de una verdadera diversidad de voces en la cima.
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